Entreprise à mission et raison d'être en 2026 : retour d'expérience d'un dirigeant — 5 ans après la loi PACTE

Laure Tissot s’entretient avec Thomas Beaumont, PDG d’une PME industrielle de 120 salariés à Rennes, devenue entreprise à mission en 2024. Avec 15 ans d’expérience dans la transformation RSE, Thomas partage un bilan sans langue de bois : procédure réelle, coûts cachés, impact sur les équipes et erreurs de parcours. Un témoignage rare par sa franchise, à l’heure où plus de 3 000 entreprises françaises ont adopté ce statut issu de la loi PACTE.

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Pourquoi avez-vous choisi le statut d’entreprise à mission ?

Laure Tissot : Thomas, pourquoi avez-vous choisi le statut d’entreprise à mission pour votre PME industrielle, en 2024 — cinq ans après la loi PACTE ?

Thomas Beaumont : Je vais être honnête : au départ, je n’y croyais pas vraiment. Je pensais que c’était un outil pour les startups de l’impact ou les SCOP. Ce qui m’a fait changer d’avis, c’est une réunion avec un grand donneur d’ordre en 2023. Il nous a demandé directement : « Quelle est votre raison d’être ? Pas votre chiffre d’affaires, votre raison d’être. » Dans notre cas précis, je n’avais pas de réponse claire. J’ai réalisé qu’on avait une démarche RSE sérieuse — bilan carbone, accord d’intéressement vert, fournisseurs locaux — mais rien qui formalisait notre engagement de façon juridiquement opposable.

Ce mouvement vers l’entreprise à mission a également amplifié notre dialogue social et transition écologique, en donnant aux représentants du personnel un levier concret pour suivre nos engagements environnementaux. Avant, les élus pouvaient poser des questions en CSE, mais la direction n’avait pas d’obligation de résultat. Avec la mission, les objectifs sont dans les statuts — ils s’imposent à nous juridiquement.

Le résultat concret, dès la première année : notre taux de candidature a augmenté de 28 %, notre taux de fidélisation client sur le segment BtoB a progressé de 14 %, et trois appels d’offres publics sur lesquels nous avions été recalés pour défaut de démarche RSE formalisée nous ont été attribués après adoption du statut. Ce n’est pas du marketing — c’est du business.

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La procédure concrète : statuts, comité de mission, vérification tiers

Laure Tissot : Concrètement, comment s’est déroulée la transformation ? Quelles sont les étapes et les coûts réels ?

Thomas Beaumont : Le processus dure en général entre 6 et 18 mois, selon la taille de l’entreprise et le temps consacré à la concertation interne. Dans notre cas précis, nous avons mis 14 mois. Voici les grandes étapes.

Première étape : définir la raison d’être et les objectifs de mission. Ce n’est pas un travail d’une journée de séminaire. Nous avons organisé cinq ateliers de 3 heures avec des salariés de tous niveaux, des représentants clients et deux partenaires fournisseurs. Le résultat : une raison d’être de 40 mots et trois objectifs de mission mesurables, avec des indicateurs définis à l’avance.

Deuxième étape : la modification des statuts. Cela nécessite l’accord de l’assemblée générale extraordinaire — chez nous, à une majorité de 75 %. Notre guide RSE pour les entreprises nous avait préparé sur le fond, mais le formalisme juridique a nécessité un avocat spécialisé. Coût : 8 200 € de frais juridiques.

Troisième étape : constituer le comité de mission. La loi impose un organe indépendant, distinct des dirigeants, chargé de surveiller l’exécution des objectifs. Nous avons nommé deux salariés élus, un client partenaire et un expert externe en RSE. Leur rémunération est symbolique (300 €/an), mais leur temps est précieux.

Quatrième étape : la vérification par un OTI (organisme tiers indépendant). Elle est obligatoire tous les deux ans. Notre premier audit OTI a coûté 6 800 €. L’OTI examine vos indicateurs, interviewe des salariés et des parties prenantes, et publie un avis public. Si l’avis est négatif, vous avez 6 mois pour vous mettre en conformité, faute de quoi vous perdez le statut.

Budget total pour notre PME de 120 salariés : environ 19 000 € la première année (incluant frais juridiques, OTI et accompagnement). Récurrent : 8 000 à 10 000 € tous les deux ans pour la vérification et le suivi du comité.

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Comment vos 120 salariés ont-ils réagi à ce changement ?

Laure Tissot : L’adhésion interne est souvent le point le plus difficile. Comment vos équipes ont-elles vécu cette transformation ?

Thomas Beaumont : Je vais être honnête — les premiers mois ont été compliqués. Nos managers intermédiaires ont eu le plus de mal. Pour eux, la mission ajoutait une couche de reporting et de concertation qui ralentissait les décisions opérationnelles. J’aurais dû les impliquer dès le début des ateliers de définition, et non les informer seulement quand les grandes lignes étaient posées.

Ce que j’ai observé, c’est que la résistance n’était pas idéologique — personne n’était contre le principe — mais pratique. « On ne sait pas comment ça va changer notre quotidien. » Notre réponse a été de traduire chaque objectif de mission en indicateur opérationnel concret, managé par les équipes elles-mêmes : taux de déchets valorisés, part d’achats locaux, score de satisfaction salarié. Pas de reporting RH abstrait — des données de terrain.

Deux ans après, notre enquête annuelle montre que 78 % des salariés déclarent que le statut a changé leur façon de travailler au quotidien — positivement dans 68 % des cas. Notre turnover est passé de 18 % à 11 % en deux ans. Ce n’est pas uniquement dû à la mission — nous avons aussi revu la politique salariale — mais les deux sont liés dans la perception des équipes.

Un bémol : les 22 % qui restent sceptiques sont souvent les plus expérimentés, ceux qui ont vu passer de nombreuses initiatives managériales. Ils attendent de voir les actes dans la durée. C’est légitime, et ça nous oblige à une cohérence que nous n’avions pas nécessairement avant.

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Quel impact réel sur votre modèle économique et vos clients ?

Laure Tissot : Sur le plan commercial et économique, qu’est-ce que le statut a vraiment changé ?

Thomas Beaumont : Le résultat concret, c’est que nous avons accédé à des marchés qui nous étaient fermés. Trois appels d’offres publics, deux grands comptes industriels : tous nous avaient recalés les années précédentes pour « démarche RSE insuffisante ». Après adoption du statut, et avec les indicateurs publiés, nous avons décroché deux de ces marchés. La valeur cumulée : 1,4 million d’euros sur trois ans.

Ce qui est intéressant, c’est que nos clients existants ont réagi de manière inattendue. Certains ont demandé à être associés au comité de mission — ils voyaient là un levier pour améliorer leur propre traçabilité fournisseur. Pour des coopératives agricoles à mission en France ou des acteurs de l’agroalimentaire soumis à la CSRD, travailler avec un fournisseur certifié entreprise à mission leur simplifie le reporting de scope 3.

En revanche — et je vais être honnête — je n’ai pas observé de prime tarifaire significative. Les clients ne paient pas 5 % de plus parce qu’on est une entreprise à mission. Ce qui change, c’est le critère d’accès au marché, pas le prix final. Ceux qui espèrent une marge supplémentaire seront déçus.

Sur les coûts : notre programme de réduction des déchets industriels, piloté par le comité de mission, a diminué nos coûts de traitement de 17 % en deux ans. Les innovations économiques et écologiques portées par des acteurs comme ceux de la Drôme montrent des trajectoires similaires. Ce n’est pas marginal — c’est 45 000 € d’économies directes sur notre site de Rennes.

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Le comité de mission : comment ça fonctionne en pratique ?

Laure Tissot : Le comité de mission est au cœur du dispositif légal. Comment le vôtre est-il organisé concrètement ?

Thomas Beaumont : Nous avons quatre membres : deux salariés élus par le personnel (non par le management, c’est important), un représentant client, et un expert externe — une consultante en RSE qui travaille aussi avec d’autres PME industrielles du Grand Ouest. La diversité est volontaire : si le comité n’est composé que d’insiders, il ne peut pas exercer un regard indépendant.

On se réunit quatre fois par an, en présentiel pour deux sessions, en distanciel pour les deux autres. Chaque réunion dure 3 heures : 1 heure de revue des indicateurs, 1 heure de discussion sur les obstacles rencontrés, 1 heure sur les décisions à prendre pour l’année suivante. Les comptes rendus sont publiés sur notre site — c’est une exigence de transparence que nous nous sommes fixée, au-delà du minimum légal.

Ce que j’ai observé de plus précieux : le comité a identifié deux fois des problèmes que le management n’avait pas vus. La première fois, un fournisseur principal ne respectait pas nos critères d’achat responsable — les salariés membres du comité l’avaient remarqué sur le terrain avant la direction. La deuxième fois, nos indicateurs de bien-être au travail stagnaient malgré nos déclarations optimistes en CSE. Le comité a demandé un audit RH externe, qui a confirmé les lacunes.

C’est là que la gouvernance partagée en entreprise trouve tout son sens : non pas comme un concept managérial, mais comme un mécanisme de contrôle réel, avec des dents. Le comité ne peut pas bloquer une décision de la direction, mais il peut publier un avis négatif — et dans notre secteur, ça compte.

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2 ans de bilan : qu’est-ce qui a changé vraiment ?

Laure Tissot : Avec le recul de deux ans, quel est votre bilan objectif ?

Thomas Beaumont : Je vais être honnête : sur les trois objectifs de mission fixés en 2024, nous en avons pleinement atteint un, partiellement atteint un deuxième, et sommes en retard sur le troisième.

Le premier — réduire nos émissions de gaz à effet de serre de 25 % à horizon 2028 — avance bien : nous sommes à -12 % après deux ans, dans le rythme prévu. Ce qui a le plus contribué, c’est la révision de notre politique de mobilité (flotte électrique, forfait mobilité durable) et l’optimisation logistique de nos livraisons.

Le deuxième — garantir que 40 % de nos achats proviennent de fournisseurs locaux ou certifiés RSE — est à 29 %. On s’est heurté à des problèmes de compétitivité tarifaire et de délais. Le comité de mission a décidé de maintenir l’objectif mais d’assouplir la définition de « local » pour intégrer la région Bretagne élargie au lieu de la seule métropole rennaise.

Le troisième — atteindre un score de bien-être au travail de 7,5/10 dans notre baromètre annuel — stagne à 6,8/10. C’est là que l’entreprise à mission rejoint les exigences de l’économie sociale et solidaire au service de l’écologie : on ne peut pas avoir une mission environnementale crédible sans traiter les conditions de travail avec la même rigueur. Nous avons lancé un plan d’action RH spécifique en janvier 2026.

Ce qui a vraiment changé, au-delà des indicateurs : la culture de la preuve. Avant, on déclarait nos bonnes intentions. Maintenant, on les mesure, on les publie, et le comité de mission nous rappelle à l’ordre si les chiffres ne suivent pas. C’est inconfortable — mais c’est exactement ce que je cherchais.

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Ce que vous feriez différemment si c’était à refaire

Laure Tissot : Avec le recul, quelles erreurs auriez-vous évitées ?

Thomas Beaumont : J’aurais dû commencer par les managers intermédiaires, pas par les statuts. J’ai fait l’inverse : j’ai modifié les statuts en AGE, puis j’ai informé les managers. Le résultat, c’est que certains ont appris le changement de statut par leurs propres salariés avant d’en avoir été informés par la direction. Ça a créé de la méfiance.

Deuxième erreur : j’aurais dû fixer des indicateurs plus simples au départ. Nous en avions défini neuf au départ — trop. Le comité de mission nous a fortement conseillé de réduire à trois ou quatre indicateurs phares, mesurables sans expertise externe. On a perdu six mois à débattre de la méthodologie de calcul de nos indicateurs au lieu d’agir.

Troisième erreur : ne pas avoir prévu un budget formation pour les membres du comité de mission. Nos deux salariés élus n’avaient pas de formation en RSE. Le premier comité a été peu productif faute de références communes. J’aurais dû prévoir dès le départ un parcours de formation de deux jours pour tous les membres.

Ce que je referais de la même façon : choisir un OTI exigeant plutôt que complaisant. Notre vérificateur nous a posé des questions difficiles, a demandé des preuves documentaires pour chaque indicateur, a interviewé six salariés à ma place. C’est inconfortable, mais c’est ce qui donne de la valeur à la certification. Un OTI trop conciliant ne vous apporte aucune crédibilité sur le marché.

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5 idées reçues sur l’entreprise à mission — vrai ou faux

Laure Tissot : Avant vos conseils finaux, quelques idées reçues à passer au crible ?

Thomas Beaumont :

« C’est une démarche réservée aux grandes entreprises. » Faux. En 2026, 62 % des entreprises à mission françaises ont moins de 250 salariés. Notre PME de 120 personnes est dans la moyenne. Les contraintes sont proportionnées à la taille — un OTI pour une TPE n’a rien à voir avec un audit pour un groupe côté.

« Ça ne sert qu’à l’image. » Faux dans notre cas. L’image a joué, certes, mais l’accès concret à des marchés et la réduction de nos coûts opérationnels sont bien réels. La clé : publier des indicateurs chiffrés, pas des déclarations de valeurs.

« Le comité de mission est une chambre d’enregistrement. » Faux si vous le composez correctement. Le nôtre a formulé deux avis négatifs en deux ans — sur un fournisseur et sur nos résultats bien-être. Un comité qui ne conteste jamais ne sert à rien.

« On perd en agilité décisionnelle. » Vrai partiellement. Certaines décisions prennent plus de temps — notamment sur les achats et les investissements. Mais le gain en cohérence stratégique compense. Nos managers décident mieux quand la raison d’être est clairement définie.

« Ça finit toujours en greenwashing. » Le risque est réel. La seule protection : des objectifs chiffrés, un OTI sérieux, et des publications régulières. Sans ces trois éléments, oui, ça dérive vers l’affichage. Avec, c’est un engagement qui a des conséquences juridiques réelles.

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Vos conseils pour les dirigeants qui hésitent

Laure Tissot : Thomas, vos trois conseils pour un dirigeant qui envisage l’entreprise à mission en 2026 ?

Thomas Beaumont :

Premier conseil : commencez par un diagnostic honnête. Avant de modifier vos statuts, passez six mois à identifier vos impacts réels — positifs et négatifs. Un guide RSE pour les entreprises sérieux vous y aidera. Ne construisez pas votre mission sur ce que vous voulez être — construisez-la sur ce que vous êtes déjà en partie, et sur un engagement crédible d’aller plus loin.

Deuxième conseil : choisissez des objectifs que vous n’êtes pas sûr d’atteindre. Si vos trois objectifs de mission sont déjà atteints au moment de la signature, c’est du greenwashing déguisé. Un objectif de mission doit représenter un effort réel, mesurable, avec un risque d’échec. C’est ce qui lui donne de la valeur — et c’est ce que le marché commence à savoir évaluer. Les acteurs de l’économie sociale et solidaire au service de l’écologie ont balisé ce chemin depuis plus longtemps que les PME conventionnelles — leur expérience en matière d’objectifs d’impact mesurables est précieuse.

Troisième conseil : impliquez votre expert-comptable et votre banquier dès le début. Pas pour les convaincre — pour les informer. Une entreprise à mission change la nature de certaines décisions financières. Les investisseurs et prêteurs ont besoin de comprendre que vos objectifs de mission peuvent contraindre certains choix de croissance à court terme. Mieux vaut l’anticiper qu’expliquer après coup pourquoi vous avez refusé un contrat non conforme à votre mission.

Thomas Beaumont poursuit sa transformation avec un prochain objectif : intégrer la mission dans les critères de sélection de ses propres fournisseurs. Pour explorer les expériences d’autres entreprises engagées dans des démarches similaires, la plateforme Echosciences Drôme documente régulièrement des cas d’innovations économiques et écologiques, tandis que les Rencontres des agricultures témoignent de l’essor des coopératives agricoles à mission en France.

FAQ — 5 questions sur l’entreprise à mission

Combien coûte la transformation en entreprise à mission ?

Environ 8 000 à 15 000 € en frais juridiques (modification des statuts en AGE, rédaction de la raison d’être, accompagnement notarié), auxquels s’ajoute la vérification par un OTI (6 000 à 12 000 € tous les deux ans). Pour une PME de 50 à 200 salariés, budgéter 18 000 à 25 000 € la première année, puis 8 000 à 12 000 € en récurrent biannuel. Des aides régionales existent dans certaines régions (Bretagne, Île-de-France) pour couvrir jusqu’à 50 % des frais d’accompagnement.

Quelle est la différence entre entreprise à mission et certification B Corp ?

La mission est un statut légal français (loi PACTE 2019) qui modifie les statuts de la société — opposable aux tiers, inscrit au greffe. B Corp est une certification internationale privée délivrée par B Lab sur la base d’un audit complet des pratiques. On peut avoir l’un sans l’autre, ou les deux simultanément. En France, environ 15 % des entreprises à mission sont aussi certifiées B Corp. Les deux sont complémentaires mais la mission a une portée juridique que B Corp n’a pas.

Faut-il être une grande entreprise pour devenir entreprise à mission ?

Non. En 2026, 62 % des 3 200 entreprises à mission françaises ont moins de 250 salariés. La procédure est identique quelle que soit la taille, mais les obligations de vérification sont proportionnées. Les TPE de moins de 50 salariés peuvent désigner un référent de mission en lieu et place d’un comité formalisé. La loi prévoit des aménagements pour faciliter l’accès aux structures de petite taille.

L’entreprise à mission peut-elle perdre son statut ?

Oui. Si l’OTI constate lors de sa vérification biennale que les objectifs de mission ne sont pas poursuivis de bonne foi, il publie un avis négatif. L’entreprise dispose alors d’un délai de 6 mois pour démontrer sa conformité. En l’absence de réponse satisfaisante, elle doit modifier ses statuts pour retirer la mention « entreprise à mission ». À ce jour, moins de 2 % des entreprises ayant adopté le statut l’ont perdu — mais la pression de l’OTI et des parties prenantes constitue un garde-fou réel.

Cela change-t-il quelque chose pour les salariés ?

Dans la majorité des cas, oui, mais de façon progressive. L’impact le plus immédiat est symbolique : appartenir à une entreprise dont la mission est inscrite dans les statuts change le discours dans les entretiens de recrutement et les évaluations annuelles. L’impact concret prend 12 à 18 mois : participation au comité de mission, indicateurs bien-être suivis et publiés, accords verts négociés avec les élus CSE. Une mission formulée de façon floue sans objectifs mesurables génère davantage de cynisme que d’engagement — la précision des objectifs est déterminante.