Économie de la fonctionnalité et de la coopération : vendre l'usage plutôt que le produit en 2026

L’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC) consiste à facturer l’usage ou la performance d’un équipement plutôt que sa vente. L’entreprise reste ainsi responsable de sa maintenance, de sa durée de vie et parfois de sa fin de vie. Dans cet entretien éditorial, une dirigeante de PME explique comment rendre ce modèle écologiquement pertinent, contractuellement solide et financièrement viable.

Entretien éditorial : vendre un résultat plutôt qu’un produit

Qu’est-ce que l’EFC a changé concrètement dans votre modèle économique ?

Nous ne raisonnons plus d’abord en nombre de produits vendus, mais en service rendu au client. Cette distinction rejoint la définition de l’ADEME, selon laquelle l’économie de la fonctionnalité repose sur la vente de l’usage ou de la performance d’un bien, avec une rémunération liée à la valeur d’usage produite.

Prenons une machine-outil. Dans un schéma classique, le fabricant vend la machine, puis facture éventuellement des pièces détachées et des interventions. Dans un modèle d’usage, il peut proposer une capacité de production disponible, facturée selon les heures d’utilisation, le volume traité ou un forfait mensuel. La maintenance préventive, les mises à niveau et la reprise en fin de contrat sont intégrées.

Nous avons donc dû préciser ce que le client achète réellement : la disponibilité d’un équipement, la continuité du service ou un niveau de performance. Ce n’est pas un simple changement de ligne sur la facture. Le fournisseur conserve davantage de responsabilités et immobilise parfois les actifs plus longtemps.

L’EFC fait partie des sept piliers de l’économie circulaire recensés par l’Institut National de l’Économie Circulaire, aux côtés notamment de l’écoconception et du recyclage. Elle complète ainsi les démarches d’économie circulaire appliquées au travail, sans se réduire à la location.

Des machines-outils au textile professionnel, quels secteurs sont concernés ?

Dans quelles activités ce modèle se développe-t-il le plus facilement ?

Il progresse surtout lorsque l’usage peut être mesuré et que la maintenance influence fortement le coût total. L’Institut National de l’Économie Circulaire documente notamment des applications dans la mobilité, le textile professionnel et les machines-outils. Trois configurations sont particulièrement parlantes :

• L’équipement industriel : une entreprise fournit une machine facturée à l’usage, avec entretien, remplacement des pièces et reprise. Elle a intérêt à concevoir un équipement réparable plutôt qu’à multiplier les ventes.
• Le textile professionnel : une blanchisserie facture un forfait de linge propre livré. Elle gère les stocks, le lavage, les réparations et le renouvellement des articles usés, au lieu de vendre des machines ou des lots de vêtements.
• La mobilité : le client achète une solution de déplacement comprenant véhicule, entretien, assistance et gestion de flotte, plutôt qu’un véhicule isolé.

On retrouve aussi cette logique dans l’éclairage, la bureautique ou les équipements énergétiques. Un service d’impression peut, par exemple, être facturé selon les pages utiles et la disponibilité du parc. Mais si le prestataire encourage une consommation illimitée pour augmenter sa rémunération, le modèle perd une grande partie de son intérêt environnemental.

Le secteur ne suffit donc pas à qualifier une offre d’EFC. Il faut examiner la responsabilité conservée par le fournisseur, la manière de rémunérer le service et les incitations à réduire les ressources mobilisées.

Les bénéfices écologiques sont-ils automatiques ?

Le passage de la vente à l’usage garantit-il une baisse des impacts ?

Non. La location d’un produit inchangé, renouvelé fréquemment et transporté sur de longues distances peut déplacer les impacts sans les réduire. Les bénéfices apparaissent lorsque le contrat encourage effectivement la durabilité, la mutualisation et l’intensification raisonnée de l’usage.

Nous vérifions quatre mécanismes avant de présenter une offre comme écologique :

1. Allonger la durée de vie grâce à la maintenance, à la réparabilité et au reconditionnement.
2. Mutualiser les équipements entre plusieurs utilisateurs lorsque chacun n’en a besoin que ponctuellement.
3. Réduire le nombre d’actifs nécessaires en améliorant leur taux d’utilisation, sans provoquer de surconsommation.
4. Organiser la seconde vie : reprise, réemploi des composants, reconditionnement ou recyclage en dernier recours.

Pour une machine industrielle, il faut comparer la consommation d’énergie, les pièces remplacées, les déplacements de maintenance et la durée d’utilisation avant et après le changement. Pour du linge professionnel, on suivra plutôt le nombre de cycles, les pertes, les réparations, les consommations de lavage et la logistique.

Un audit carbone structuré permet de tester ces hypothèses. Il faut notamment surveiller le scope 3 et les émissions de la chaîne de valeur : fabriquer moins d’équipements peut être bénéfique, mais des transports supplémentaires ou une maintenance mal organisée peuvent réduire le gain.

Comment préparer la transition sans fragiliser la PME ?

Par quelles étapes êtes-vous passée avant de commercialiser l’offre ?

Nous avons commencé par un diagnostic économique, matériel et commercial. Il fallait connaître le coût complet de chaque équipement : fabrication, financement, installation, maintenance, indisponibilité, logistique de retour et traitement en fin de vie. Une mensualité séduisante peut masquer un modèle déficitaire si les pannes ou les déplacements ont été sous-évalués.

La méthodologie portée par le Club économie de la fonctionnalité et développement durable (Club EFDD), animé notamment avec ATEMIS, structure la transition en plusieurs phases : diagnostic, co-conception de l’offre et expérimentation. Cette progression évite de basculer tout le catalogue en une fois.

Notre démarche peut être résumée ainsi :

1. sélectionner une famille de produits robuste et réparable ;
2. interroger quelques clients sur la performance qu’ils souhaitent réellement acheter ;
3. construire un coût complet sur toute la durée du contrat ;
4. tester l’offre sur un périmètre limité ;
5. comparer les résultats économiques, sociaux et environnementaux ;
6. corriger le contrat avant un déploiement plus large.

Le pilote est indispensable. Un fabricant peut tester l’usage sur un seul modèle de machine et un petit territoire afin de limiter les coûts logistiques. Une blanchisserie peut commencer avec une catégorie de linge standardisée avant d’intégrer des vêtements techniques. Cette expérimentation doit ensuite rejoindre une feuille de route de décarbonation, plutôt que rester un projet commercial isolé.

Quels mécanismes contractuels rendent l’EFC viable ?

Comment facturer l’usage tout en protégeant la marge et la qualité du service ?

Le bon contrat répartit clairement les risques. Une tarification entièrement variable peut être difficile à financer pour le fournisseur. À l’inverse, un forfait sans limite peut encourager le client à surutiliser le service. Nous combinons donc souvent un socle fixe couvrant l’actif et la disponibilité avec une part variable liée à l’usage ou à la performance.

Mécanisme	Base de facturation	Intérêt principal	Point de vigilance
Forfait de disponibilité	Montant mensuel pour un équipement opérationnel	Revenus prévisibles et maintenance intégrée	Définir les exclusions et délais d’intervention
Paiement à l’usage	Heure, cycle, kilomètre ou unité traitée	Facture alignée sur l’activité réelle	Variabilité des revenus et risque de surusage
Leasing longue durée avec services	Loyer incluant entretien et reprise	Financement lisible pour le client	Le leasing seul ne constitue pas nécessairement une EFC
Contrat de performance	Rémunération liée à un résultat mesurable	Intérêts du client et du prestataire mieux alignés	Besoin d’une situation de référence fiable
Bonus-malus	Ajustement selon disponibilité, consommation ou durée de vie	Incitation à tenir les engagements	Indicateurs vérifiables et partagés indispensables

Dans le bâtiment, l’ADEME présente le contrat de performance énergétique comme une déclinaison contractuelle proche de cette logique : le prestataire s’engage sur des économies d’énergie mesurées par rapport à une référence contractuelle. Le contrat doit préciser la méthode de mesure, les conditions d’usage du bâtiment et le partage des gains ou des pénalités.

Pour une machine-outil, le contrat peut distinguer disponibilité garantie, heures productives et consommables. Pour du textile, il peut combiner un forfait par utilisateur, un niveau de stock et des règles sur les pertes. Dans les deux cas, les responsabilités de maintenance, d’assurance, de reprise et de fin de vie doivent être écrites sans ambiguïté.

Pourquoi la comptabilité et la relation client deviennent-elles sensibles ?

Quelles difficultés avez-vous sous-estimées ?

La première concernait la trésorerie. Lors d’une vente classique, l’encaissement intervient rapidement. Avec un service d’usage, les recettes sont étalées alors que la fabrication, l’achat ou le financement de l’actif intervient en amont. Il faut donc calculer le besoin en fonds de roulement, la durée d’amortissement économique et le coût d’une résiliation anticipée.

La propriété des équipements soulève également des questions comptables, fiscales et assurantielles : traitement des actifs, amortissements, TVA, provisions pour maintenance ou valeur résiduelle. Les réponses dépendent du montage retenu et de la rédaction du contrat. Un expert-comptable et un conseil fiscal connaissant les modèles serviciels sont utiles avant le lancement ; une promesse commerciale ne suffit pas à déterminer le traitement comptable.

La deuxième difficulté était culturelle. Les commerciaux habitués à conclure une vente doivent désormais expliquer un coût total, suivre le client dans la durée et travailler avec les techniciens. Les équipes de maintenance deviennent centrales : leurs données permettent de prévenir les pannes et d’améliorer la conception.

Enfin, le client doit accepter de partager certaines informations d’usage. Pour une flotte ou une machine connectée, il faut définir les données collectées, leur utilité, leur sécurité et leur durée de conservation. Cette relation de long terme se rapproche d’une politique d’achats responsables avec les fournisseurs : chacun doit connaître ses engagements, ses coûts et ses marges de progrès.

Quel rôle jouent l’ADEME et les réseaux régionaux ?

Une PME peut-elle se faire accompagner et financer l’étude préalable ?

Oui, et cet accompagnement évite de confondre intuition commerciale et modèle viable. L’ADEME, via la plateforme Agir pour la transition écologique, propose selon les périodes et les régions des appels à projets susceptibles de financer des études de faisabilité liées à l’économie circulaire et à l’EFC. L’éligibilité, le taux d’aide et les dépenses couvertes doivent être vérifiés dans le règlement applicable au moment du dépôt.

Les clusters régionaux d’économie circulaire, certaines chambres de commerce et réseaux territoriaux organisent aussi des accompagnements collectifs. Leur intérêt est très pratique : une PME industrielle peut comparer ses choix avec ceux d’un acteur du textile, tandis qu’un prestataire de mobilité peut partager ses méthodes de contractualisation ou de suivi des actifs. Le réseau normand de l’économie circulaire constitue un exemple de cette dynamique régionale.

Avant de solliciter un dispositif, je conseille de préparer :

• une description précise du service et de la performance vendue ;
• un premier calcul du coût complet et du besoin de financement ;
• les hypothèses d’allongement de durée de vie ou de mutualisation ;
• un groupe de clients prêts à participer au pilote ;
• des indicateurs économiques et environnementaux vérifiables.

Le financement peut associer fonds propres, crédit, crédit-bail ou aides à l’étude. Les dirigeants peuvent consulter le panorama des aides à la transition écologique des PME sans supposer qu’une subvention compensera un contrat mal tarifé.

Comment embarquer les salariés et décider du passage à l’échelle ?

Quels signaux vous indiquent que le modèle peut être généralisé ?

Je regarde d’abord si le pilote crée de la valeur pour les trois parties : le client obtient une performance fiable, l’entreprise couvre le financement et le service, tandis que les ressources matérielles réellement mobilisées diminuent. Une hausse de satisfaction ne compense pas une maintenance déficitaire ; une marge correcte ne suffit pas si les équipements sont remplacés aussi vite qu’avant.

Le dialogue avec les salariés est tout aussi important. Les techniciens identifient les composants fragiles, les commerciaux repèrent les incompréhensions contractuelles et les représentants du personnel peuvent anticiper les changements de métiers, de charge ou d’organisation. Ces sujets ont leur place dans le dialogue social sur l’environnement.

Avant le déploiement, nous validons trois décisions concrètes : conserver ou non la propriété des actifs, choisir l’unité de facturation compréhensible par le client et fixer un seuil d’alerte sur les coûts de maintenance. Nous prévoyons aussi une clause de révision après quelques mois d’usage.

L’EFC devient crédible quand la longévité du produit améliore la marge au lieu de la dégrader. C’est ce renversement d’incitation — mieux entretenir, réparer et mutualiser plutôt que vendre toujours davantage d’unités — qui distingue une véritable économie de la fonctionnalité d’une simple formule locative.